Jeg har ofte tenkt på hva det er som gjør at vi mennesker reagerer så ulikt på endringer. Mens noen instinktivt legger armene i kross i møte med noe nytt, er andre over seg av begeistring. Hvorfor er det slik?
FØRST LITT HISTORIKK
Den industrielle revolusjon refererer til en periode med omfattende økonomisk og teknologisk transformasjon som fant sted fra midten av 1700-tallet til begynnelsen av 1900-tallet. Denne perioden var preget av en rekke store endringer i produksjonsmetoder, arbeidskraft og samfunnslivet generelt. Det er vanlig å snakke om fire hovedindustrielle revolusjoner:
Første industrielle revolusjon (1760-1830): Denne perioden var kjennetegnet av overgangen fra håndverksbasert produksjon til mekanisert produksjon. Oppfinnelser som dampmaskinen, tekstilmaskiner og jernbanen hadde stor innvirkning på produksjonskapasiteten og effektiviteten.
Andre industrielle revolusjon (1871-1914): Denne perioden var preget av masseproduksjon, elektrisitet og fremveksten av stålindustrien. Oppfinnelser som telegrafen, telefonen, biler og fly revolusjonerte kommunikasjon og transport.
Tredje industrielle revolusjon (1969-2000): Denne perioden ble drevet av digitalisering, datateknologi og automatisering. Bruken av mikroprosessorer, datamaskiner, internett og kommunikasjonsteknologi førte til store endringer i produksjon, handel og informasjonsflyt.
Fjerde industrielle revolusjon (pågående): Denne perioden er preget av sammenflettingen av fysisk, digital og biologisk teknologi. Fremveksten av tingenes internett (IoT), kunstig intelligens (AI), robotikk, genteknologi og blockchain-teknologi har potensial til å transformere samfunn og næringsliv på en måte som ikke tidligere er sett.
Det er viktig å merke seg at terminologien og inndelingen av industrielle revolusjoner kan variere avhengig av kilder og perspektiver. Likevel er disse fire revolusjonene vanligvis akseptert som viktige perioder med dramatiske endringer i menneskelig produktivitet og samfunnsutvikling.
Svein Hjorthaug trener ledere i norske virksomheter
LEDELSE I ENDRING
I Storform tar vi alltid utgangspunkt i kjent teori og forskning. Vi skiller derfor mellom planlagte og ikke-planlagte endringserfaringer.
Ledelse spiller en avgjørende rolle under revolusjoner, store dyptgripende endringer, da disse periodene med dramatiske endringer krever effektive og dyktige ledere som kan håndtere kompleksiteten og usikkerheten som oppstår. Teorien om Transformasjonsledelse (Bass, 1985; Avolio & Bass, 1995, på norsk - Glasø, Thompson 2013) akkumulerer på mange måter mye av det vi har lært om ledelse i endringer gjennom snart 100 år med forskning på ledelse og er særlig orientert om ledelse gjennom dyptgripende endringer.
Her er noen viktige aspekter ved ledelse i revolusjoner:
Planlagt endring refererer til endringer som er bevisst initiert, designet og implementert av en organisasjon eller enkeltperson for å oppnå et spesifikt mål. Disse endringene er vanligvis basert på en strategisk analyse av situasjonen, og det er utviklet en detaljert plan for å gjennomføre dem. Planlagt endring kan omfatte organisasjonsendringer, endringer i arbeidsprosesser, implementering av ny teknologi, restrukturering av avdelinger eller lansering av nye produkter.
Ikke-planlagt endring refererer til endringer som oppstår uventet eller som svar på uforutsette omstendigheter eller kriser. Disse endringene er vanligvis ikke initiert eller planlagt på forhånd, men oppstår som et resultat av eksterne faktorer, interne utfordringer eller uforutsette hendelser. Eksempler på ikke-planlagt endring kan være teknologiske brudd, konkurransesituasjoner, økonomiske nedgangstider eller endringer i lover og forskrifter.
Begge typer endring kan være viktige og nødvendige for organisasjoners suksess og overlevelse. Planlagt endring gir en strukturert tilnærming som kan hjelpe organisasjoner med å tilpasse seg og respondere proaktivt på endringer i markedet, teknologi eller interne behov. Ikke-planlagt endring kan være mer utfordrende, da organisasjoner raskt må tilpasse seg uforutsette hendelser og håndtere usikkerhet og motstand.
Det er viktig for organisasjoner å være fleksible og tilpasningsdyktige for å håndtere både planlagt og ikke-planlagt endring. Evnen til å håndtere endring effektivt kan være en kilde til konkurransefortrinn og suksess. Dette innebærer å utvikle en endringskultur, bygge kapasitet for endringsledelse og involvere ansatte på alle nivåer i endringsprosesser.
Her kan vi anvende et annet akademisk begrep som min partner Torbjørn Hekneby skrev om i sitt blogginnlegg i mai måned d.å. nemlig begrepet, dynamisk kapabilitet, Hvordan skape innovasjon og utvikling som toppleder
Dynamisk kapabilitet handler ikke bare om forutsetning og evne (eller kapabilitet) til å håndtere endringer, men om å skape et læringsmiljø som faktisk utvikler slike.
Visjon og retning
Ledere i revolusjoner må ha en klar visjon for endring og en tydelig retning for å lede folket gjennom kaoset. De må kunne formidle denne visjonen på en overbevisende måte for å inspirere og mobilisere mennesker mot et felles mål. Her er vi i kjernen av det vi i Storform formidler som Transformasjonsledelse. Din evne som leder til å skape tro og begeistring på at vi kan nå mål sammen. Transformasjonsledelse handler ikke bare om å taktisk ledelse i endring, men å lede gjennom dyptgripende revolusjoner. Derfor snakker vi ofte om revolusjonære endringer. Og kanskje er det slik at vi nettopp står midt i en slik nå?
Her er noen momenter som vi tror er viktige for å lykkes:
Strategisk retning
Revolusjoner kan være kaotiske og uforutsigbare, og ledere må kunne tenke strategisk og tilpasse seg endrede forhold. De må kunne identifisere muligheter, vurdere risiko og ta veloverveide beslutninger under press.
Organisering og mobilisering
Ledere i revolusjoner må kunne organisere og mobilisere mennesker for å oppnå felles mål. Dette innebærer å bygge sterke nettverk, etablere allianser og koordinere handlinger for å maksimere effekten av bevegelsen.
Motstandsdyktighet og utholdenhet
Revolusjoner kan være en langvarig og utfordrende kamp, og ledere må være motstandsdyktige og utholdende i møte med motstand og tilbakeslag. De må kunne opprettholde motivasjonen og støtten til folket gjennom vanskelige tider.
Evne til å lytte og inkludere
Suksessfulle ledere i revolusjoner må være gode lyttere og inkludere ulike perspektiver og stemmer. De må kunne forstå og respondere på folket sine behov og ønsker, og bygge et bredt fellesskap som støtter revolusjonen. Dette handler om grunnleggende kommunikative ferdigheter. Derfor er også slike en sentral del av Storforms lederprogrammer. Din evne som leder til å lytte, og å stille nysgjerrige gode åpne spørsmål. Skal du bli god på dette, så må du trene, noe Storforms partner og styreleder, Håvard Tvedten med sin erfaring demonstrer på en troverdig måte i sin artikkel om hvordan ledere utvikle seg gjennom trening.
Empati og menneskelig forbindelse
Ledere i revolusjoner må kunne utvikle sterke bånd med menneskene de leder. De må vise empati og omsorg for deres velvære, og bygge tillit og lojalitet gjennom personlig tilknytning.
Det er viktig å merke seg at ledelsesstilen og tilnærmingen til revolusjoner kan variere avhengig av kontekst, ideologi og spesifikke omstendigheter. Lederskap i revolusjoner kan komme fra forskjellige kilder, inkludert politiske ledere, intellektuelle, aktivister, militære figurer eller grasrotbevegelser. Suksessen til en revolusjon kan i stor grad avhenge av ledernes evne til å navigere kompleksiteten og oppnå positive og varige endringer.
Ledelse i endring spiller en avgjørende rolle i å navigere organisasjoner gjennom endringsprosesser og sikre en vellykket implementering. Her er noen viktige prinsipper og praksiser for ledelse i endring:
Kommunikasjon
En av de viktigste oppgavene for ledere i endring er å kommunisere tydelig og konsekvent. Dette innebærer å forklare grunnen til endringen, dens potensielle fordeler og konsekvenser, og å lytte til og adressere bekymringer og spørsmål fra ansatte. Effektiv kommunikasjon bidrar til å skape tillit og engasjement blant de berørte.
Skape en felles visjon: Ledere må kunne skape og formidle en felles visjon for endringen. Dette innebærer å forklare hvor organisasjonen er på vei og hvorfor endringen er nødvendig. En tydelig visjon gir retning og formål, og bidrar til å motivere og engasjere ansatte.
Endringsledelsesplanlegging
Ledere bør utvikle en grundig plan for endringsprosessen. Dette inkluderer å identifisere og involvere relevante interessenter, definere klare mål og milepæler, og etablere metoder for å evaluere fremdrift og suksess. En strukturert plan bidrar til å holde prosessen på sporet og sikre at nødvendige ressurser og støtte er tilgjengelig.
Inkluderende og engasjerende ledelse
Ledere bør involvere og engasjere ansatte i endringsprosessen. Dette kan gjøres ved å lytte til deres perspektiver, inkludere dem i beslutningstaking, gi rom for medvirkning og gi støtte og opplæring. Å skape en kultur for deltakelse og samarbeid er avgjørende for å oppnå aksept og engasjement for endringen.
Ledelseskapasitet og støtte
Ledere må være i stand til å håndtere motstand, usikkerhet og konflikter som kan oppstå under endringsprosessen. De bør være i stand til å håndtere endringsmotstand og konflikter konstruktivt og bidra til å bygge tillit og samarbeid. I tillegg bør de sikre at ansatte har tilstrekkelig støtte, opplæring og ressurser for å kunne tilpasse seg og trives i endringsmiljøet.
Kontinuerlig evaluering og tilpasning: Ledere må kontinuerlig evaluere fremdrift og effektivitet av endringsprosessen og være villige til å tilpasse seg endrede forhold og lære av erfaringer. Dette innebærer å være åpen for tilbakemeldinger, identifisere og løse utfordringer, og justere kursen når det er nødvendig.
Ledelse i endring krever en kombinasjon av strategisk tenkning, kommunikasjonsevner, empati og evne til å håndtere relasjoner.
Som vi sier i Storform – det handler rett og slett om å håndtere folk!
Lykke til!
shj
