Du tar 35 000 beslutninger hver dag. De fleste er små hverdagslige valg som du knapt merker at du tar. Andre har større konsekvenser.
Så hva kan du og jeg gjøre for at de valgene vi tar blir best mulig, og ikke minst hvordan kan vi vite hva som påvirker beslutningene våre. Start med å tenke gjennom hvilke beslutninger du tar i løpet av en dag, en time eller bare i løpet av de neste 10 sekundene. Bare ved å gjøre det du har gjort nå, å trykke på denne posten og lese videre, har du tatt flere beslutninger.
For ledere kan både små og store valg ha avgjørende betydning for mange. Det å være bevisst på hva som påvirker beslutningene våre, er derfor særlig viktig for en leder.
I dag vet vi mye om hvordan ganske enkle og bevisste grep kan hjelpe deg å ta bedre beslutninger for deg selv og de rundt deg.
«Bak hvert problem ligger det dårlige beslutninger,
og veien ut av problemene baserer seg alltid på gode beslutninger»
FØLELSENE DINE SPILLER FAKTISK EN ROLLE
Tidligere antok både psykologer og økonomer at vi mennesker tok valgene våre gjennom å samle inn så mye informasjon som mulig, og deretter veie fordeler og ulemper ved de forskjellige handlingsalternativene opp mot hverandre. Et banalt eksempel er å skulle rane et hus: Har informasjon om at huseierne er på ferie – Ingen hjemme – Fordelene med å stjele = større enn risikoen ved å havne i fengsel.
Vi mennesker er imidlertid svært sjelden helt rasjonelle. Den italienske hjerneforskeren, Antonio Damasio, fikk på begynnelsen av 1980-tallet dette klart for seg ved å studere mennesker som mistet kontakten med sine egne følelser etter hjerneoperasjoner.
Til tross for bortfallet av følelser, klarte disse menneskene å ta helt rasjonelle beslutninger. På denne tiden var det å ta rasjonelle beslutninger idealet, og forskerne forventet derfor å finne svært effektive beslutningstakere. Resultatet ble imidlertid helt motsatt.
Uten følelser ble hver avgjørelse nesten uoverkommelig vanskelig. Deres enkle, hverdagslige og ubetydelige beslutninger tok plutselig svært lang tid. Beslutninger som valg av sko, skal jeg bruke blå eller sort penn, og hva skal jeg spise til lunsj, viste seg å være svært krevende.
Damasio mente derfor å kunne slå fast at et helt rasjonelt menneske, må betraktes som sykt.
For å kunne fungere godt og ta gode valg må både hode og hjertet være med.
Da kommer vi ikke utenom Daniel Kahnemans arbeid.
HVORDAN «TENKE FORT OG LANGSOMT»
Daniel Kahneman fikk Nobelprisen i økonomi i 2002 for forskningen han utførte i samarbeid med Amos Tversky.
Sammen med Tversky og andre kolleger utforsket Kahneman det kognitive grunnlaget for feilslutninger. De utforsket heuristikker (mentale snarveier vi mennesker tar for å forenkle en komplisert verden) og ulike bias som påvirker vår tenkning.
I boken sin, «Tenke, fort og langsomt», introduserte Kahneman verden for 2 systemer for tenkning; ja, nettopp «System 1 og System 2.»
System 1 vil ofte ha et raskt og intuitivt svar på kompliserte spørsmål mens system 2 gjør det motsatte, og bruker mer reflektert og dypere tenkning som grunnlag for en beslutning.
Kjennetegn ved System 1:
- Automatisert, hurtig og noe vi bruker liten tankekraft på.
- Bruker automatiserte snarveier vi kaller heuristikker, som hjelper deg med å ta hurtige avgjørelser.
- Liten eller ingen anstrengelse.
Et eksempel er regnestykket: 1+1. Når du ser dette, trenger du ikke tenke hverken lenge eller mye før du kommer frem til svaret 2.
I raske beslutninger er det en fare for at man tar valg uten tilstrekkelig informasjon. Selv om det er lett å tenke at den hurtige avgjørelsen du tar er fornuftig og rasjonell, er ikke det alltid tilfelle.
Kjennetegn ved System 2:
- Tildeler oppmerksomhet til de anstrengende mentale aktivitetene som krever det.
- Er mer overveiende, logisk og langsomt.
- Aktiviteten til system 2 assosieres ofte med en subjektiv opplevelse av påvirkning, valg og konsentrasjon.
Et eksempel er regnestykket: 14 x 23. Du vil antakelig bruke litt lenger tid og mer kognitiv kapasitet på å finne svaret 322.
Kahnemans to systemer samarbeider både på godt og vondt.
System 1 sender ofte forslag til System 2 – som deretter tar dette til vurdering.
Eksempelvis kan du intuitivt ønske å gjøre noe som kjennes riktig og smart i øyeblikket. Men så stopper du opp, tenker deg litt om, og reflekterer over konsekvensene valget ditt vil medføre, på kort og lang sikt for folkene du jobber med, deg selv eller selskapet.
Kanskje beslutningen ville blitt bedre ved å gå for intuisjonen, kanskje ikke?
DU BLIR KONTINUERLIG RUNDLURT AV DEG SELV
Kahnemans poeng er at vi mennesker må bruke begge systemene for å kunne utføre oppgaver, ta beslutninger og fungere i det daglige. Men her er det viktig å være bevisst på hvordan hjernen vår kan «lure» oss når vi skal fatte beslutninger.
Dette kaller vi beslutningsfeller.
Enkelte forskere har estimert at disse skjevhetene kan påvirke opp til 30-40% av beslutningene vi tar. Andre mener at så mye som 50% av beslutningene våre er «feil».
«Vi mennesker har en huleboerhjerne som lurer oss
og bidrar til at folkesporten vår blir å hoppe rett på konklusjonene.
Resultatet er at halvparten av alle beslutningene våre er feil».
Beslutningsfeller er systematiske og forutsigbare mønstre av irrasjonell eller unøyaktig tenkning som påvirker hvordan vi tar beslutninger. Disse fellene kan føre til dårlige valg, selv når vi har tilgang til mye relevant informasjon.
Beslutningsfeller kan skyldes kognitive skjevheter, sosiale påvirkninger, eller emosjonelle faktorer og disse kan påvirke både system 1 og system 2.
Her er noen eksempler på beslutningsfeller du bør være på vakt for:
Bekreftelsesfellen (bekreftelsesbias):
Dette er tendensen vi har til å søke, tolke og huske informasjon på en måte som bekrefter vår egen eksisterende oppfatning eller tro samtidig som vi ignorerer eller avviser informasjon som motsier dem.
Det er derfor viktig å være åpen for ulike perspektiver, og å aktivt søke etter og vurdere informasjon som utfordrer ens egne oppfatninger.
Skråsikkerhetsfellen:
Når du er skråsikker på at ideen din er god, er det fort gjort å overse faktorer som påvirker løsningen du foreslår. Det kan handle om at du har overdreven tro på egne ferdigheter/kunnskap. Statistisk er menn mer selvsikre på egne vegne enn kvinner.
Det er derimot ikke nødvendigvis en sammenheng mellom hvor sikker du føler deg og hva som vil være den riktige beslutningen.
For å unngå skråsikkerhetsfellen må du stille spørsmålet: Er det mulig at jeg tar feil her? Er det mulig at min løsning ikke fungerer? Hvem bør jeg spørre for å utfordre mitt perspektiv?
Gruppetenkning:
Et psykologisk og sosialt fenomen som oppstår når vi som gruppe tar dårlige beslutninger fordi gruppen prioriterer samhold og å unngå konflikt over kritisk evaluering av ulike ideer, alternativer eller løsninger.
Om flertallet i gruppa/teamet mener noe sterkt om en sak vil dette påvirke de andre i teamet og det blir vanskeligere for enkeltindivid å si imot. Det er derfor viktig å være bevisst at enighet i en gruppe, ikke nødvendigvis et tegn på at vi gjør en riktigere vurdering eller beslutning. Enighet vurderes derfor ofte som at vi kommer nærmere riktig beslutning. – Men gjør vi egentlig det?
For å unngå gruppetenkning bør du oppmuntre til åpne diskusjoner, kritisk tenkning (være «djevelens advokat») og sørge for å vurdere alternative synspunkter. Dette krever imidlertid at gruppen jobber med relasjonelle og psykologiske faktorer for å stimulere til mot til å si fra ved uenighet, komme med egne alternative forslag, innrømme feil og si meningene høyt uten å frykte ubehagelige negative konsekvenser.
Forankringsfellen
En tankefeil som går ut på å legge for stor vekt på et enkelt holdepunkt når du skal gjøre en vurdering. Et oppslag i avisen, en tidligere hendelse eller trend eller et premiss som er innbakt i et spørsmål kan være nok.
Konsekvensen er at vi lett blir for snevre i vurderingene. Eksempelvis er det lett å se seg blind på det som skjedde året før når man arbeider med neste års budsjett. Eller bli for bundet opp til den andre partens første forslag i en forhandling. Hjernen vil da legge uforholdsmessig stor vekt på den første informasjonen den mottar.
For å unngå forankringsfellen bør du alltid vurdere et problem ut fra ulike perspektiver og forutsetninger. Tenk selv igjennom problemet før du søker råd hos andre, men ha et åpent sinn og søk informasjon hos ulike typer mennesker.
Fortell så lite som mulig om dine egne ideer når du ber andre om råd.
SO WHAT TO DO?
Vi har vel alle gått i en eller flere av disse fellene, og du har kanskje som meg tenkt gjennom ulike situasjoner hvor skråsikkerheten eller bekreftelsesfellen har gjort seg gjeldende.
Når man forstår mer om hvordan disse kognitive og sosiale «fellene» fungerer, kan vi kanskje dra nytte av deres styrker og prøve å minimere risikoen for feil.
Når du skal ta en beslutning, bør du selvsagt alltid sørge for å ha nok objektiv, relevant informasjon og en «god nok» analyse, men forskning viser at selve beslutningsprosessen er 6 ganger så viktig som selve analysen.
Oftest bruker vi for liten tid i starten og lar førsteinntrykket eller magefølelsen (system 1) bestemme. Vi bør heller bruke bedre tid på å forstå problemet eller muligheten godt, bedrive aktiv perspektivforflytning (se ting fra flere ulike sider) og kanskje også involvere flere meninger. Og det er her du som leder kommer inn i bildet. Du bør derfor selv, eller få noen andre til å stille deg noen enkle kontrollspørsmål, slik at du minsker muligheten for å falle i en eller flere av fellene.
Bekreftelsesfellen:
- Er jeg åpen for alternative perspektiver?
- Har jeg aktivt søkt etter informasjon som utfordrer mine antagelser eller tanker?
- Har jeg vurdert kilden til informasjonen og dens troverdighet?
- Kan jeg tydelig identifisere mine egne forutinntattheter i denne beslutningen?
Skråsikkerhetsfellen:
- Har jeg vurdert risikoen for feil i mine antakelser eller analyser?
- Har jeg søkt råd fra andre med ulike perspektiver for å utfordre min egen overbevisning?
- Er jeg åpen for å endre kurs dersom nye relevante fakta eller informasjon kommer til syne?
- Har jeg vurdert alternativene og konsekvensene av mine handlinger nøye?
Gruppetenkingsfellen:
- Er det en variasjon i meninger og synspunkter blant teamet eller gruppen?
- Har jeg oppmuntret til åpenhet og fri diskusjon uten frykt for represalier eller negativ dømmekraft?
- Har vi aktivt søkt etter alternative løsninger eller ideer, og ikke bare falt for den første akseptable løsningen?
- Er jeg bevisst på gruppedynamikken og forsøker å unngå press for enighet uten reell konsensus?
Forankringsfellen:
- Har jeg vurdert ulike perspektiver før jeg lot meg påvirke av en bestemt initiell informasjon eller idé?
- Har jeg søkt etter uavhengig bekreftelse eller støtte til den opprinnelige ideen eller verdien?
- Er jeg bevisst på hvordan tidligere beslutninger eller informasjon kan påvirke min nåværende vurdering?
- Har jeg aktivt forsøkt å bryte meg løs fra tidligere forankring for å sikre en objektiv vurdering av situasjonen?
Og til slutt:
Hvor god er du til å involvere relevante «stakeholders» før du tar beslutninger?
Hvor god er du til å stille åpne og kritiske spørsmål til folka dine?
I hvilken grad lytter du aktivt og er nysgjerrig på det som blir sagt?
Hvor ofte utfordrer du status quo?
Hvor bevisst er du på konformitet og gruppetenkning i teamet ditt?
Hvor mange har du rundt deg som kan utfordre deg en ekstra gang når du blir litt for skråsikker?
Hvordan skaper du psykologisk trygghet hos de du har rundt deg?
