"GJØR SOM JEG SIER!"

«Jeg holder på å klikke! Det er helt umulig å få folk til å gjøre som jeg sier!» Frustrasjonen malte ansiktet hans sementgrått. Lederen jeg traff for en tid tilbake drev et produksjonsselskap i industrien og var helt utslitt. Ikke fordi han ikke orket mer, men fordi han hadde tatt ansvar for alt og alle – altfor lenge.

Han jobbet tidlig og sent, var den som kom først og gikk sist. Så problemer før de oppsto og løste dem selv for å være sikker på at det ble gjort riktig. Han ba om rapporter og status, dukket opp uanmeldt og sjekket at folk faktisk jobbet. Hver eneste dag oppdaget han feil, rot og surr. Dagene gikk til å omgjøre beslutninger, korrigere ansatte og fortelle folk hvordan ting egentlig skulle gjøres. Han var oppriktig frustrert over at folk ikke tok ansvar og ikke leverte som de skulle.

«Jeg skjønner ikke hva som skjer med folk nå for tiden», sukket han oppgitt. «Det virker som ingen gidder mer.»

Han mente det ikke vondt. Han hadde bare lært at kontroll skaper kvalitet, og at tett oppfølging gir resultater. Men jo mer han forsøkte å få kontroll, jo mer mistet han den. Medarbeiderne ble mer forsiktig, redde for å gjøre feil og sluttet å tenke selv. De ventet på beskjed, og han tolket det som mangel på initiativ. Slik ble han enda mer detaljstyrende, enda mer «på». En vond sirkel drevet av gode intensjoner.

Micromanagement handler ikke nødvendigvis om makt, men ofte om frykt. Frykt for å miste oversikten, for ikke å levere, for at kritiske oppgaver skal glippe. Mange ledere jeg møter, har ikke lært en annen måte å lede på. De er hardtarbeidende, pliktoppfyllende og fulle av ansvarsfølelse – og derfor opptatt av å ha kontroll.

Problemet er at kontroll aldri skaper engasjement. For tett styring skaper heller usikkerhet
– og i verste fall frykt.

Folk som føler seg overvåket, begynner å tvile på seg selv. De blir forsiktige, redde for å gjøre feil, og slutter å bruke hodet. Ingen yter sitt beste i et klima av usikkerhet, og ingen får lyst til å yte mer når de bare blir målt på det de ikke gjør riktig.

En fersk rapport viser at stadig flere ansatte i Norge opplever mindre innflytelse over egen arbeidshverdag, og misnøyen med ledelsen øker fra år til år. Ansatte forteller at de føler seg mer styrt og mindre hørt – en utvikling som burde bekymre alle virksomheter og ledere. (Kilde: Universitetsavisa, september 2024)

Å være leder handler ikke om å få folk til å gjøre som du sier. Det handler om å sette dem i stand til å løse oppgavene selv, sammen med kolleger og teamet sitt.

Da må lederen være oppriktig interessert i hvordan de har det, og tåle at ting blir gjort annerledes enn de selv ville gjort det. At de ser etter det som fungerer, før de leter etter feil. At de viser tillit, også når de egentlig er usikre.

Jeg har sett mange ledere blomstre når de slipper taket. Når de slutter å kontrollere alt, og heller begynner å være nysgjerrige. Da begynner medarbeiderne å tenke selv, samarbeidet tar fart – og rapportene de før måtte mase om, kommer av seg selv. For alle har lyst til å vise fram arbeid de er stolte av.

I stedet for å lure på hvordan de skal få folk til å gjøre som de sier, kanskje spørsmålet heller bør være:

«Hva kan jeg gjøre for at mine ansatte skal bli motivert for å ta ansvar?»