Eller preges det av sunn meningsbrytning? Hva bruker dere tid på når topplederne i virksomheten samles? Blir det tatt valg som gagner strategien, eller er det jungelloven som råder?
Når topplederne samles på møterommet, består gjerne gruppen av alfahunner og alfahanner, arbeidsjern, diplomater og ideologer. Alle er der i kraft av rollen de bekler som leder for en avdeling, sitt ansvarsområde.
Men er de samme lederne også gode møtedeltakere? Er dere et team, eller er det et knippe sterke individer, som hver for seg forsvarer sin stilling og fronter sine saker?
Hvor godt dere opptrer samlet mener jeg koker ned til et spørsmål om struktur og kommunikasjon. Så hvordan går møtene? Blir det et ensidig fokus på én leders avdeling, fordi vedkommende har snakketøyet i orden?
Toppledermøtet burde handle om verdiskapning og helhet. Om å ta gode valg. Det er øverste toppleders ansvar å sørge for at klimaet i slike møter understøtter den viktigste jobben dere skal gjøre: Ta gode valg for virksomheten, i tråd med strategiplanen.
Ikke alle toppledergrupper sitter med en tydelig strategiplan foran seg, og har man en, er det faktisk ganske vanlig at den er lite forankret ut i organisasjonen.
Toppledergruppas møter er ikke et kaffeslabberas, det er et styringsorgan som skal gi retning for hele organisasjonen.
Som arkitekter for det strategiske arbeidet er det avgjørende at dere bruker tiden sammen ved tegnebrettet, og klarer å ta de beste beslutningene. Sammen. Det kan være dere burde trene mer på dette, dersom lite skjer i dag.
Det står ofte og faller på det mellommenneskelige, og om dere har en klar plan for hvordan arbeidsprosessene i toppledergruppa bør foregå. I mange ledergrupper vi jobber med, ser vi dessverre at jungelloven råder. Den som brøler høyest, får spise først.
Dersom partene i en diskusjon deltar kun for å vinne, har selve temaet i praksis måttet vike.
«Nå er det avdeling NN som bør stå først i køen og få nye pc-er.»
«Er det ikke på tide at vi oppjusterer de ansattes lunsjtrekk? Jeg savner litt bedre utvalg på bordet.»
«Jeg har fått tak bandet X til julebordet. Hva synes dere? Er det ikke på tide med litt reggae, snart?»
Alle vil selvsagt mene noe om trivielle temaer. Vi er jo mennesker. Men hvor er strategien for å styrke markedsposisjonen og resultatene? Hvilke taktiske grep kan dere ta?
Hva så med sakslista i ledermøtene? Er den fylt opp av unødvendige bagateller som burde vært løst på et annet ledernivå? Undersøkelser viser at norske toppledergrupper syder av misnøye. 50% av de som sitter i en, hvisker til meningsmålerne at de kjeder seg. De medgir at de gruer seg til møtene, fordi de domineres av en endeløs liste av trivielle saker uten egentlig relevans for verken strategi eller verdiskapning.
Hvis dere skal beslutte viktige ting må dere slutte med uviktige ting. Er sakene som krydrer sakslista kun relevant for én eller to i møtet? Da kan dere kanskje ta det på gangen etterpå? Det fine er at dette er ganske enkelt å gjøre noe med. Det må bare øves inn. Trenes på.
Hvis du tenker at dere kunne vært mer effektive, har jeg et kontrollspørsmål til deg:
Er det dere diskuterer på møtene relevant for den store helheten? De lange linjene? Strategien? Ankrer dere godt nok opp i visjonen og forretningsplanen?
Regn på hver leders timelønn, og finn ut hva et toppledermøte koster. Det blir raskt dyre minutter, hvis dere bare samles av ren vane og planlegger julebordet, snakker om ferieturer eller lar dere dominere av én, meningssterk stemme. Et ledermøte som ikke tar relevante beslutninger, svekker bunnlinja. Ukentlig.
Kvaliteten på samholdet og relasjonene i gruppa er i bunn og grunn det mest avgjørende for at noe som helst skal endres i en toppledergruppe.
Som toppleder må du være en god teamleder og sørge for psykologisk trygghet for alle rundt bordet. Uten god dynamikk i gruppa, blir beslutningsprosessene raskt dysfunksjonelle.
Er det uoppgjort grums mellom noen i møtet, blir gjerne stemningen trykket.
Vi ser regelmessig eksempler på at rene hevnaksjoner utspiller seg rett foran toppleders øyne. Det er da du vet at du burde ha tatt grep tidligere.
En ledergruppe der man kjenner hverandre godt som mennesker, har større mulighet for å opptre som et lag med et felles mål. Den gode nyheten, er at dette er trenbart. Finn gode kjøreregler for møtene. Sørg for at alle kjenner hverandre godt, så godt at de fungerer som et team. Sett som ambisjon å gjøre kulturen i toppledergruppa til en mal og et eksempel for resten av organisasjonen.
Noe så enkelt som å etablere noen sosiale kjøreregler kan ha stor effekt. Alle må møte på tiden. Ingen avbryter hverandre. Saker meldes inn tidlig. Alle møtes jevnlig for å spise sammen, oppleve noe kulturelt, møtes hjemme hos hverandre en gang i måneden osv. Det å innarbeide god kultur kan trenes på.
I Storforms topplederprogram får toppledergrupper trent helt konkret på å håndtere relasjonelle motsetninger og samhandle fram gode beslutninger. De trener på å ta hverandres perspektiv for å lettere forstå hverandre. Kommunikative samspillsferdigheter, kort sagt.
Når krisen rammer, må du ha trent på det. Når komplekse problemstillinger skal drøftes og strategiske beslutninger fattes, kan ikke toppledergruppen din misbruke møtetiden med å være opptatt av å vinne diskusjoner.
Gode beslutninger krever ledere i storform.