Uttalelsen kom på et lutefisklag før jul. Gode gutter, samlet i forbrødring. Vi jobber alle i business, og driver eller jobber i virksomheter som ofte kjennetegnes mer av blåskjorter enn av hettegensere.
Så hvorfor fikk jeg kastet sosionomtittelen etter meg? Jo, den kom da jeg utfordret på relasjoner og kommunikasjon mellom ledere og medarbeidere.
Temaet ble på ingen måte avvist, det var svært så aktuelt, men det var bare litt fremmed å snakke om. Altså om hvordan vi påvirker hverandre emosjonelt i vårt profesjonelle liv, og da særlig i samspillet mellom leder og medarbeider.
De fleste av oss voksne er en del av et arbeidsliv, og der er vi først og fremst den vi er. I andre rekke kommer rollene som leder eller medarbeider. Selv har jeg vært leder i mange år, og jeg lar meg utfordre av dette samspillet hele tiden.
Jeg vil nemlig aldri lykkes om jeg ikke har en grunnleggende tillit hos de jeg skal lede. Om mine medarbeidere i tillegg fra tid til annen synes jeg er en allright fyr, så øker det mine forutsetninger for god ledelse. Dette er altså ikke et prosjekt, men en måte å leve på. Vi blir aldri ferdige, og vi blir aldri utlært. Og i den grad vi har tillit, så skal det kun en dårlig prosess, et tilfelle av manglende involvering eller en mislykket medarbeidersamtale, før denne viktige relasjonen er satt betydelig tilbake.
Folka jeg leder er en gjeng flinke konsulenter - og vi jobber med å trene ledere. Om du som leser dette selv er leder, er det altså sånn at folka dine og folka mine er de folka som avgjør om vi lykkes med å nå målene våre. Og målt blir vi, enten eierne våre sitter i bystyret, på børsen eller på Gimlekollen.
Transformasjonsledelse (Bernard Bass 1985) er en ledelsesteori som, litt enkelt sagt, oppsummerer mer enn 100 år med forskning på ledelse. Og forskning på dette feltet startet en gang i etterkant av den 1. industrielle revolusjonen på slutten av 1700-tallet, og nå bærer vi med oss all denne kunnskapen inn i hva mange kaller den 4. industrielle (digitale) revolusjon.
Så hvordan vi leder i endringer og gjennom revolusjoner, er en aktuell problemstilling eller utfordring om du vil?
Om vi ikke er nysgjerrig og aktivt opptatt av hvordan vi blir oppfattet av de rundt oss, og ikke minst hvordan vi påvirker andre, ja så bør vi ikke være ledere.
Å være en transformasjonsleder handler om å lede mennesker gjennom, dyptgripende endringer. Det er ikke et prosjekt, men en kulturreise. Og her kommer nok et konsulent- /fag-begrep: Organisasjonskultur. Men det handler egentlig ikke om noe annet enn hvordan vi utfører jobben vår. Altså med hvilken holdning, oppførsel og kommunikasjon vi samhandler med. Og lederens muligheter og rolle i dette er både avgjørende og definerende. Derfor er det så spennende og viktig å jobbe med nettopp ledelse.
Hvordan er vi da som ledere? Hva vet vi om hvordan vi oppfattes av de som er rundt oss? Og hvordan er vi egentlig i møte med menneskene vi daglig leder? Lederutvikling handler først og fremst om menneskelig utvikling. Og her kommer en litt «bold» påstand: Om vi ikke er nysgjerrig og aktivt opptatt av hvordan vi blir oppfattet av de rundt oss, og ikke minst hvordan vi påvirker andre, ja så bør vi ikke være ledere.
Og dette «oppfattet av» er først og fremst hvilke spor en leder etterlater seg, i hodet og hjertene til de han eller hun er satt til å lede. Det handler altså om kommunikasjon, gjennom språk og gjennom atferd. For kommunikasjon er nemlig ikke først og fremst hva som sies, ofte aller mest hva som gjøres. Skumle greier, dette. Men dessverre helt sant. Og teorien om transformasjonsledelse bekrefter nettopp det. Sammenhengen mellom liv og lære er altså ikke gammeldags «søndagsskolepreik», det er bærebjelken i god ledelse.
Og da kommer det viktige spørsmålet: Hvor nysgjerrige er vi ledere egentlig på dette? For det er nemlig et avgjørende startpunkt for utvikling. Om det er slik at vi ønsker å bli bedre, må vi ha et fair bilde av nå-situasjonen. Og den holder det ikke at vi som subjekt synser oss frem til. Her må vi ta i bruk kompetansen som er rundt oss. Og den er der, og den er virkelig kompetent, vi må altså spørre folka våre hvordan de opplever oss.
Det finnes ingen snarveier til å bli en god leder. Jeg er den jeg er, og bedre blir jeg ikke, med mindre jeg er ydmyk og nysgjerrig på hvordan medarbeiderne mine opplever meg, og derfra ønsker å forbedre meg. Her ligger alle lederes muligheter. Slik kan vi trene og jobbe med kontinuerlig forbedring på egen ledelse. Skal du bli god, må du trene. Og det finnes betydelig med verktøy og systematikk, om vi bare vil bli bedre.
Sammenhengen mellom liv og lære er altså ikke gammeldags «søndagsskolepreik», det er bærebjelken i god ledelse.
Og ikke misforstå, en leder skal utøve styringsrett og lede an, selv når beslutninger er upopulære (og kanskje særlig da), men forutsetningene for å gjøre det ligger i akkumulert tillit blant de som ledes.
Så burde jeg kanskje vært sosionom? Tja, mon det. Sosionomer burde vi hatt langt flere av. Jeg kjenner mange, er gift med en, og digger dem alle. Jeg skjønner at mine spørsmål til selskapsvennene denne førjulskvelden ble (for dem) litt «sosionom-aktig», men det er jo selve poenget. Vi må slutte med å kategorisere denne type tematikk som myk og «på siden», for så å overlate den til flinke folk med skjerf, enten de er sosionomer eller skarpskodde HR-rådgivere med mastergrader herfra til Ona fyr.
Om vi ikke tør å jobbe seriøst med oss selv, vår kommunikasjon og våre relasjoner, tror jeg vi må legge lederambisjonene på hylla.
